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小米雷軍:偷學華為,400億美金背后的人才密碼

更新時間:2015/12/22 15:15:45

作為“人類歷史上達到百億美元銷售,百億美元估值發展最快的公司”(徐小平語),小米4年400億估值背后的用人之道有何特殊之處?小米,一直在向華為學習,打造一支富有激情的合伙人團隊!他們的一些經驗值得我們借鑒。

1、向華為學習:奮斗者,團隊第一,產品第二

企業成功最重要的因素是什么?

最重要的是團隊,其次才是產品,有好的團隊才有可能做出好產品。

公司的競爭本質不是人才競爭,而是人才背后的機制競爭。

華為為何強大?華為86%的精英成為公司的“奮斗者”,就是合伙人!這些人玩命的干,競爭對手沒法比!

所以,公司20%的精英骨干必須發展成為合伙人,我一直強調,不想當合伙人的員工不是好員工!我們不需要打工仔!

面對一家剛起步的創業公司,有些面試候選人還會猶豫,這時候該怎么辦?

也許,個人的力量遠遠比不上團隊的說服力。小米舉了這樣的一個例子:面對候選人,雷軍與創始人團隊選擇以“車輪戰”的方式輪番上陣面談。小米手機硬件結構工程負責人第一次面試,從中午1點開始,聊了4個小時后憋不住出來上了個洗手間,回來后雷軍對他說:“我把飯定好了,咱們繼續聊聊。”后來一直聊到晚上11點多,他終于答應加盟小米。過后這位負責人自己半開玩笑說:“趕緊答應下來,不是那時多激動,而是體力不支了。”

2、做老板就是"找人",不是找人來打工,而是找人合伙人。

要搭建一個精良的團隊,首先要做的就是“找人”,而這一點,在創業之初更顯得尤為重要。在小米成立第一年,就將絕大多數的時間花在了“找人”上。

小米在搭建硬件團隊上花費最多時間。因為最初幾個創始人都來自互聯網行業,不懂硬件也沒有硬件方面足夠的人脈。在第一次見到現在負責硬件的聯合創始人周光平博士之前,小米方面已經和幾個候選人談了兩個多月,進展緩慢,甚至有的人還找了“經紀人”來談條件,不僅要高期權而且還要比現在的大公司還好的福利待遇。“找人”之路可謂困難重重,然而這是必須跨過的關卡。

找人,只是一個重要的開始,更重要的是讓獨當一面的骨干成為合伙人,人家為啥要來你公司,不是你有高待遇,你創業公司也給不了高待遇,但是你可以給優秀的員工提供合伙人的發展平臺。

任正非說,管理就是管欲望。華為有8萬多合伙人,8萬多奮斗者,人人都為公司操心,這才是華為的強大。

所以,要想讓優秀的人才跟老板一樣的玩命,就必須獎勵一個機制,就是把優秀的員工培養成為老板,他就會跟你玩命。

3、合伙人制:這是最低管理成本的管理模式

公司的合伙人不是指幾個創業股東,光幾個創業股東是遠遠不夠的,創業股東充其量是投資人,更重要的是把雇傭來的員工,發展成為合伙人,先雇傭,再消滅雇傭! 優秀的人才不是給你雇傭的,而是來和你合伙人的!

應該明確的帶著這個期望來,招募優秀的員工,讓員工看到盼頭,看到希望,從一入職就告別打工心態,玩命的為自己干!

創業其實是個高危選擇,大家看到成功的創業公司背后都倒了一大片。不少今天很成功的企業,當初都經過九死一生。比如說阿里巴巴,馬云帶領團隊1995年做中國黃頁,失敗!接著1997年做網上的中國商品交易市場,算是阿里巴巴雛形,還是失敗了!阿里巴巴今天的商業帝國,大家看到淘寶、支付寶和天貓等明星產品,其實最有價值的是背后的團隊,尤其是馬云和他的18個聯合創始人。

做老板的要負責把整個班子團隊搭好,而合伙人則只需各管一塊,如果沒有什么事情的話,基本上都不知道彼此在做什么,也不會管彼此。這樣一來,大家都是自己的事情自己說了算,這樣就能保證整個決策過程迅速有效。

真格基金創始人徐小平在近期的演講中著重強調了合伙人的重要性,他表示“合伙人的重要性超過了商業模式和行業選擇,比你是否處于風口上更重要”。

4、用最好的人:一個靠譜的工程師頂100個

用優秀的人才,發展成為合伙人!從起點,就讓員工為自己干!而不是為老板干!合伙人管理模式,是一種精英模式,骨干人才必須是白骨精!一個頂幾個用! 當然,給的合伙人待遇也是一個頂幾個。

員工招聘上,要用最好的人。因為研發本身是很有創造性的,如果人不放松,或不夠聰明,都很難做得好。你要找到最好的人,一個好的工程師不是頂10個,是頂100個。所以,在核心工程師上面,一定要不惜血本地去找,千萬不要想偷懶只用培養大學生的方法去做。最好的人本身有很強的驅動力,你只要把他放到他喜歡的事情上,讓他自己有玩的心態,他才能真正做出一些事情,打動他自己,才能打動別人。所以你今天看到很多成功的工程師,他們都是在邊玩邊創新。

喬布斯有句話,非常讓人震撼:“我過去常常認為一位出色的人才能頂兩名平庸的員工,現在我認為能頂50名。我大約把四分之一的時間用于招募人才。”據說喬布斯一生大約參與過5000多人的招聘,組建由一流的設計師、工程師和管理人員組成的“A級小組”,一直是喬布斯最核心的工作。

5、尋找最合適的人:要有創業心態,去KPI,組織扁平化。

在小米創辦四年后,市場估值已經達到100億美元,業界很多人把他們看作創業的明星公司。但在這種前提下,他們依然在“找人”上花費巨大的精力。原因在于他們要找的人才必須要最專業,也要最合適。

最合適,是指這個人要有創業心態,對所做的事情要極度喜歡。員工有創業心態就會自我燃燒,就會有更高主動性,這樣就不需要設定一堆的管理制度或KPI考核什么的條條框框去約束。

而創業心態有時更通俗地說就是熱愛,如何持續激發團隊的熱愛?首先,讓員工成為粉絲。

其次“去KPI化”。沒有KPI不意味著沒有目標。小米的做法是,不把KPI壓給員工,而是合伙人負責KPI。

而小米如何定KPI,都只是定一個數量級,比如說今年要賣4000萬臺,不會去約定如果你完成A檔、B檔、C檔,就給你一個什么樣的獎勵。而是在定KPI的時候,更多地判斷一個公司增長規模的階梯:“我們到底到了哪個階梯上?”,把這個信息測算清楚以后,再分配調度資源。

雖然沒有KPI ,但小米的員工一天工作接近12個小時,而且這樣的狀態已經持續4年。為何這些員工會跟華為員工一樣玩命干?理由只有一個——成為合伙人,為自己干!不是為老板干

!6、合伙人需要什么品質:責任、擔當、犧牲、奉獻

發展什么樣的員工成為合伙人?不要期望雇來的員工,能和老板一樣有企業家精神,很多老板希望員工能像老板一樣思考,這幾乎是不可能的,能像老板一樣思考的人都在當老板,絕對不在找工作。

合伙人不是招聘來的,而是培養出來的,至少要跟你有1-2年的磨合時間,你要選的精英人才,必須有責任、擔當、犧牲、奉獻精神。這是合伙人最起碼的品質,沒有這些精神的人,如果發展成為合伙人,公司的價值觀文化就會出問題。選合伙人,能力是基礎,品格是核心。

建立合伙人管理模式,要解決好如下的關鍵問題:

1、盡早建立合伙人委員會,成為動力機構。

2、制定員工成為合伙人發展制度。

3、建立系統的激勵機制,激勵大于考核。

4、盡早培養合伙人的文化,責任,擔當,犧牲,奉獻精神。

5、建立合伙人的預備機制,晉升機制,淘汰機制。

6、虛擬股份是最好的合伙人制度,不能一步到位實股。

7、合伙人必須捆綁抱團完成公司的目標,才能分紅。

8、各個戰略部門,研發、市場、銷售、生產要做類似阿米巴獨立核算(但是不能復雜),部門核心骨干人才要成為部門虛擬公司的合伙人。9、每年低發展一批新的合伙人,讓員工人人看到希望盼頭。

(編輯:上海企盈)
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